8 Şubat 2012 Çarşamba

2.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2.1. İnsan Kaynakları Kavramı ve Önemi

İnsan kaynakları yönetimi örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir. Bu faaliyetler o şekilde düzenlenmelidir ki, bir taraftan işletme amaçları gerçekleştirilebilsin, diğer taraftan çalışanların ihtiyaçları karşılanabilsin ve aynı zamanda da işletmenin topluma karşı sorumlulukları yerine getirilebilsin. Bu tanım iki tip çalışmayı içermektedir. Bunlardan birincisi eskiden personel yönetimi olarak adlandırılan işe alma, sınav yapma, sınıflandırma, atama, sicil düzenleme, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerdir. İkincisi ise insan kaynağına ilişkin politikalar, planlar, işçi işveren ilişkileri, çevresel ve örgütsel gelişmeler karşısında personelin durumu gibi daha geniş kapsamlı stratejileri içerir. Modern anlamda insan kaynakları yönetimi bir taraftan personelin bulunmasını, seçilerek işe yerleştirilmesini içerirken, diğer taraftan da personelin eğitimi, geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve haklarının verilmesi gibi güdüleme ve etkileme faaliyetlerini de kapsar. Bu faaliyetlerin tümünü gerçekleştirebilmek için işletmeler bir insan gücü planlaması ve programlaması yapmak zorundadırlar. Örgütteki yöneticilerin kendi başlarına insan gücü kaynağına doğrudan ulaşabilmeleri ve personeli istihdam ederek değerlendirebilmeleri hayli güçtür. Bu nedenle örgütlerde insan kaynakları yönetimi adı altında uzmanlaşmış bir bölümün faaliyette bulunmasına ihtiyaç duyulmuştur.(Yüksel TAN kitabın ismi: İnsan kaynaklarına geçiş 1997, sayfa: 8-9)

İnsan kaynakları yönetiminin gelişmeye açık olması, organizasyonu her zaman başarıya götürür. Çünkü gelişmeye açık olmayan bir insan kaynakları yönetiminin sonuçlarına da gene bütün organizasyon katlanır. Bir organizasyondaki insanlarla ilgilenmek, insanların niçin ve nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerektirir. Bu teknik beceriler arasında, ödeme ve tazminat planlarının mekanizmasını anlamak ve ilgili yasaları, toplu sözleşmelerini, işe eleman seçme tekniklerini, performans değerlendirmelerinin nasıl yapılacağını bilmek de vardır. Davranış bilimleri ve sosyal psikoloji alanlarında geniş bilgi sahibi olmak da zorunludur.



Çalışanı seçmek değil, doğru kişiyi seçmek, işe uygun kişiyi bulmaktır.



İnsan kaynakları fonksiyonunun etkili olabilmesi organizasyonun diğer fonksiyonlarıyla tam bir işbirliği içinde olmasına bağlıdır. Organizasyonun insan kaynaklarının en üst düzey kullanımı, insan kaynakları fonksiyonunun başlıca amacıdır. Organizasyonun bütün bölümlerinin ortak öğesi insan olduğundan, insan kaynakları yöneticisinin vereceği kararlar her bölümü az ya da çok etkiler. İnsan kaynakları yöneticisiyle diğer yöneticilerin karşılıklı olarak birbirine bağımlı olması, modern insan kaynakları fonksiyonunu geleneksel yaklaşımdan ayıran en önemli özelliklerden biridir. Dolayısıyla başka hiçbir fonksiyonun diğer fonksiyonlar üzerindeki etkisi insan kaynakları fonksiyonunki kadar büyük değildir. İnsan kaynakları yöneticisinin kararlarının etkisi bütün organizasyona yayılır.

 İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki rolü, çalışanların motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortam yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaları ve teknik bilgiyi sağlamaktır.(Palmer;1996,24-27)



2.      2.İnsan Kaynakları Yönetim Alanları




1.İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

İş gücü kaynakları nitelik ve nicelik olarak doğru biçimde saptamak ve onlardan maksimum verim sağlamaktır.

2.İŞ ANALİZİ

Bir işin içeriği görevlerin sorumlulukların ve işin başarıyla yapılması için bu işi üstlenecek kişilerin niteliklerinin sistematik şekilde incelenmesidir.

3.İŞE ALMA VE YERLEŞTİRME

Açık pozisyonlara şirket kurum kültür ve hedeflerine uygun temel ve organizasyona özel yetkinlikler bazında en uygun adayı bulup yerleştirmektir.

4.EĞİTİM YÖNETİM SİSTEMİ

Eğitim Yönetimi Sistemi, çalışanların performanslarını artırmak için gerekli olan bilgi, beceri ve tutumları edinmelerini ve geliştirmelerini sağlamaya yönelik olarak yapılan çalışmaların tümünü ifade etmektedir.

5.PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Gerçek performans ile istenen performans seviyesi arasındaki ‘’açıklığı’’ belirlemeye yarayan bir süreçtir.

6.İŞ DEĞERLENDİRME & ÜCRETLENDİRME

Bir iş yerinden mevcut işler arasındaki değer farklılıklarını zorluk derecesine göre ortaya koyan karşılaştırma yöntemine iş değerlendirmesi denir. Ücret ise bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır.

7.SEKTÖREL İLİŞKİLERİ

 Şirketler ile rakip firmalar arasındaki rekabetler.

8.İŞ GÜVENLİĞİ

İş güvenliği; işin yapılması sırasında işyerindeki fiziki çevre şartları sebebiyle  işçilerin maruz kaldıkları sağlık sorunları ve mesleki risklerin ortadan kaldırılması veya azaltılmasıyla ilgilenilmektedir.

9.BİLGİ SİSTEMİ

 İşletmenin bütün fonksiyonlarının bütünsel olarak sistem yaklaşımı ile modellenip bilgi teknolojilerinden en etkin ve berili kullanımı ile karar verme sürecini destekleyen sistemdir

10.KARIYER GELİŞTİRME


İnsan kaynaklarının en önemli alanlarından biride kariyer geliştirmedir. Kariyer gelişimi, bireylerin mesleki ve bireysel açıdan kendilerini geliştirme süreçleridir. Şirketler çalışanlarının eksik buldukları yanlarını ya da eksik gördükleri noktaları belirleyip bireylerin mesleki ve bireysel açıdan kariyer gelişimlerine yarar sağlayacak gereken eğitimleri sağlamaktadır.

1.      3. Bütünleşik İnsan kaynakları yönetimi

İnsan kaynakları süreçleri birbirleriyle o kadar bağlantılıdır ki, organizasyonun insan kaynağının etkin yönetilmesi tüm bu süreçlerin dengeli olarak kurulmasına ve birbirleriyle etkileşimlerinin göz ardı edilmeden yürütülmesine bağlıdır.

 Diğer bir deyişle, bir veya birkaç süreçte çok iyi olunması, İK yönetimin çok iyi gerçekleştirildiği anlamına gelmiyor. Zincir, en zayıf halkasından kopuyor. Ayrıca bazı İK süreçleri arasında öncelikler dikkate alınmadığında kurulan sistemler temelsiz kalabiliyor. Örneğin iş analizleri yapılmadan işe alım, eğitim, ücret, performans, kariyer sistemleri geliştirilirse, bu sistemlerden etkin sonuçlar almak çok zordur. Keza organizasyona özel bir performans sistemi geliştirmeden de eğitim, kariyer ve prim sistemlerinden etkin sonuçlar alınamaz.

  Literatürde, İK yönetimine ilişkin pek çok tanım vardır. Özetle belirtmek gerekirse; İK yönetimi, organizasyonun ihtiyacı olan nitelikli personeli bulmak, verimli kullanmak ve bünyede tutmak için sistematik olarak yapılan faaliyetlerin tümüdür. Bu tanım, bütünleşik İK yönetimin de temelini oluşturur. İK yönetimine ilişkin o kadar çok faaliyet yürütülür ki, bunların bir listesini vermek, bu yazının sınırlarını aşar. Ancak bu faaliyetlerin, yukarıda belirtilen temel amaçları gözetmeden ve birbirleriyle ilişkilendirilmeden yapılması, yani sistematik bir şekilde yapılmaması, İK yönetiminden etkin sonuçların alınamamasına neden olur. Bu nedenle bütünleşik İK yönetiminin bütünleşik bir İK modeli çerçevesinde yapılması gerekir. Bu modelin ana hatları aşağıdaki şekilde görülmektedir:







Şekil-1: Bütünleşik İK Yönetimi Modeli

  Bu model şeklinden de görüleceği üzere bir binaya benzetilebilir. Eğer altyapı sağlam değilse, bina çöker! Özlük işleri tam oturmayan bir firmada diğer İK süreçleri temelsiz kalır. Özellikle personel sayısı fazla olan organizasyonlarda İK bilgi sistemi yok ise, İK süreçleri etkin işletilemez… Personel organizasyonu yapılmadan, bu çerçevede iş tanımları ve gereklilikleri belirlenmeden diğer İK süreçlerine ilişkin sistemler kurulamaz. İK politikası belirlenmeden ve tüm süreçlere bütünsel açıdan bakmadan bu süreçlerin birbirleriyle uyumlu hale gelmesi ve etkin işletilmesi mümkün olmaz.

2. 4. 1. Bütünleşik İK yönetiminde temel İK süreçlerinin kapsamları

 Yukarıdaki örnekleri çoğaltmak mümkün… Ancak öncelikle bu modelin temel yapı taşlarının, yani temel İK süreçlerinin kapsamlarını özetlemekte yarar var. Aşağıdaki tabloda temel İK süreçlerinin kapsamları ana hatları ile belirtilmiştir. Aslında tüm bu süreçlerde yer alan faaliyetler, birer kitap olabilecek kadar geniştir.

2. 4. 2. Tablo-1: Temel İK süreçlerinin kapsamları



TEMEL İK SÜRECİ
KAPSAMI
İK POLİTİKASI
Genel İK ilkelerinin ve tüm İK süreçleri ile ilgili politikaların, organizasyonun vizyon, misyon, genel strateji/politikalarına uygun bir şekilde belirlenmesi, kurum kültürünün ve değişimin yönetimi
ÖZLÜK İŞLERİ
İK süreçlerinin hukuki çerçevesinin belirlenmesi, yükümlülüklere ve sınırlamalara uyulması (işe giriş işlemleri ve iş sözleşmeleri, toplu sözleşmeler ve sendika ilişkileri, çalışma düzeni, özlük dosyası, puantaj ve izin takibi, işyeri kuralları ve disiplin takibi, iş sağlığı ve güvenliği, ücret, prim bordroları, ek faydaların tahakkukları, ödemeleri, yasal bildirimler, işten çıkış işlemleri vb.)
İK BİLGİ SİSTEMİ
İK süreçlerine ilişkin verilerin girilmesi, analiz edilmesi ve diğer İK süreçlerinde ve stratejik İK yönetiminde yararlanılması
PERSONEL ORGANİZASYONU

İş ve süreç analizlerinin yapılması, iş tanımları, iş gereklilikleri (ve bu arada teknik/davranışsal yetkinlikler) ile performans göstergelerinin belirlenmesi, iş yükü analizleri yapılarak norm kadroların ve personel organizasyon şemalarının çıkarılması, organizasyonun hedeflerine göre İK planlamasının yapılması

İŞE ALIM YÖNETİMİ
İşe alım sisteminin kurulması ve yürütülmesi (ön hazırlıkların yapılması ve işe alım aşamalarının gerçekleştirilmesi)
PERFORMANS YÖNETİMİ
Performans yönetim sisteminin kurulması (performans değerlendirme kriterlerinin oluşturulması, Performans Yönetimi esaslarının belirlenmesi) ve performans yönetim sistemi faaliyetlerinin yürütülmesi
EĞİTİM YÖNETİMİ
Eğitim yönetimi sisteminin kurulması (eğitim planlaması, kurum içi eğitim sistemin geliştirilmesi, eğitim tedarik sisteminin oluşturulması ve eğitim organizasyonlarının yapılması) , eğitim yönetimi faaliyetlerinin yürütülmesi
ÜCRET YÖNETİMİ
İş değerlemesinin yapılması, ücret yapısının oluşturulması, ücret araştırmalarının ve ücret artışlarının yapılması, prim ve ek fayda sistemlerinin oluşturulması, personel ücret bütçesinin hazırlanması
KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer araç (kariyer haritaları, kariyer danışmanlığı, koçluk vb) ve uygulamalarına (transfer, terfi, işten çıkarma vb) ilişkin sistemlerin  oluşturulması, yürütülmesi ve kurum içi kariyer danışmanlığının yapılması
MOTİVASYON YÖNETİMİ
Personelin işini verimli ve istekli şekilde yapacağı iş ve ilişki ortamının geliştirilmesi (Diğer İK uygulamaları, kurum içi iletişim uygulamaları, ek fayda uygulamaları ve personel memnuniyet anketleri)



Bütünleşik İK yönetiminde temel İK süreçlerinin karşılıklı etkileşimleri

Buraya kadar modelin ana çerçevesi çizildi ancak hala neden İK süreçlerinin bütünsel ve bütünleşik bir bakış açısıyla ele alınmasını gerektiğini açıklamadık. Çünkü bunun için tüm İK süreçlerinin birbirleriyle karşılıklı etkileşimlerini ortaya koymak gerekiyor. Yukarıda belirtilen her bir süreç, bir şekilde diğerlerini etkiliyor. 10 temel İK sürecimiz olduğuna göre, 10X9 =90 etkileşimden söz ediyoruz!... Şimdi tüm bu etkileşimleri ortaya koymadan önce sonraki tablolarda yer alacak etkileşim algoritmasını aşağıda gösterelim:


Sırasıyla her bir sürecin diğer İK süreçlerine ne gibi etkilerde bunduğunu yine ana hatlarıyla özetleyelim:

2. 3. 4. Tablo-3: İK Politikası diğer İK süreçlerini nasıl etkiliyor ?


TEMEL İK SÜRECİ
KAPSAMI
1.    ÖZLÜK İŞLERİ
İK politikasının bir unsuru olan özlük işleri politikası, hukuki alt yapıya (iş ve sosyal güvenlik mevzuatının) ne ölçüde uyulacağına, sınırlayıcı kural konulmayan alanlarda, özellikle çalışma düzenine ilişkin konularda (izin, avans, harcırah, yemek, sosyal yardım, disiplin politikası vb.) ne tür uygulamaların yapılacağına yön gösterir.
2.    İK BİLGİ SİSTEMİ
İK politikasının bir unsuru olan İK bilgi sistemi politikası, ne tür bir İK bilgi sisteminin seçileceğinin, hangi İK süreçlerinin İK Bilgi sistemi üzerinde yer alacağının, bu sistemde kimlerin ne şekilde yetkilendirileceğinin belirlenmesi ile İK bilgi sistemi uygulamalarına yön gösterir
3.    PERSONEL ORGANİZASYONU
İK politikasının bir unsuru olan personel organizasyon politikası; hiyerarşik/yalın, merkezi/yetkilendirilmiş/matriks vb. yapılara karar verilmesi, temel yetkilerin ve kurumsal iletişim tarzlarının belirlenmesi ile personel organizasyonu uygulamalarına yön verir.
4.    İŞE ALIM YÖNETİMİ
İK politikasının bir unsuru olan işe alım politikası; temel gerekliliklerin, aday kaynaklarının ve aday sağlama yollarının önceliklerinin, işe alımın ana aşamalarının ve yöntemlerinin, bu süreçteki temel sorumlulukların belirlenmesi ile işe alım uygulamalarına yön verir.

5.    PERFORMANS YÖNETİMİ
İK politikasının bir unsuru olan performans yönetimi politikası; performans yönetimin kapsamın, değerlendirici ve değerlendirilenlerin, performans değerlendirme kriterleri ve ağırlıklarının, değerlendirme sonuçlarının kullanım alanları ve şeklinin belirlenmesi ile performans yönetimi uygulamalarına yön verir.
6.    EĞİTİM YÖNETİMİ
İK politikasının bir unsuru olan eğitim ilkeleri ve politikası; eğitim yatırımlarının payının, eğitim ihtiyaç analizi yönteminin;  şirket içi / şirket dışı eğitim seçimi, teklif değerlendirme, iç eğitimcilerin ve katılımcıların seçimi, eğitim değerlendirme ve kayıt kriterlerinin belirlenmesi ile eğitim yönetimi uygulamalarına yön verir.
7.    ÜCRET YÖNETİMİ
İK politikasının bir unsuru olan ücret, prim ve yan menfaatler politikası; iş değerleme kriter ve ağırlıklarının, piyasa ücretlerinin altında/ civarında/ üstünde bir ücret yapısının; formal / informal,  katı / esnek,  merkezi / yetkilendirilmiş ücret sistemlerinin, prim dağıtım kriterlerinin ve yan menfaatlerin çeşit, kapsam ve kriterlerinin belirlenmesi ile ücret yönetimi uygulamalarına yön verir.
8.    KARİYER YÖNETİMİ

İK politikasının bir unsuru olan kariyer yönetimi politikası; hangi araçlar / sistemlerin kullanılacağının,  hangi kariyer uygulamalarına (terfi, transfer, işten çıkarma, emeklilik vb.) yer verileceğinin, her bir araç ve uygulamanın amacının, kapsamının (hedef kitlesinin) ve temel ilke/kriterlerinin ne olacağının belirlenmesi ile kariyer yönetimi uygulamalarına yön verir.

9.    MOTİVASYON YÖNETİMİ
İK politikasının bir unsuru olan  motivasyon yönetimi politikası; hangi motivasyon uygulamalarına (öneri/ödül sistemleri, duyuru panoları ve şirket bülteni, intranet, önemli günler, sosyal faaliyetler, ayın personeli, şirket plaketi, işten ayrılma görüşmeleri vb.) yer verileceğinin, her bir araç ve uygulamanın amacının, kapsamının (hedef kitlesinin) ve temel ilke/kriterlerinin ne olacağının, personel memnuniyet anketi kapsamı, yöntemi ve araştırma alanların ne olacağının ve sonuçlarının nerelerde kullanılacağının belirlenmesi ile motivasyon yönetimi uygulamalarına yön verir.





1.PERSONEL YÖNETİMİ


1.1. Personel Yönetimi Kavramı ve Önemi

Personel, en geniş anlamıyla organizas­yondaki bütün beşeri kaynaklarını, yani gö­revleri ne olursa olsun organizasyon faali­yetlerinde yer alan bütün insanları ifade eder. Başka bir ifadeyle, işletmede çalışan insanlar, yaptıkları işin niteliğine bakıl­maksızın personel kavramlarıyla adlandırı­lır. Ancak organizasyonda yerine getirdik­leri görevler açısından ele alındığında per­sonel dört gruba ayrılabilir:

a)  Yönetici personel: Organizasyonda yer alan üst, orta ve alt kademe yöneticileri­ni kapsar.

b) Büro personeli (beyaz yakalılar): Yö­neticiler dışında kalan ve büro hizmetlerin­de çalışan bütün elemanlardır.

c) Teknik personel (mavi yakalılar): Yö­neticiler dışında kalan ve teknik işlerde ça­lışan mühendis, teknisyen ve ustabaşlarından oluşur. Genel olarak görevleri üretim faaliyetlerine geçmektedir.

d) İşçiler: Bedeni gücünü üretimde kul­lanan insanlardır.      

Organizasyonlarda personel fonksiyo­nundan bahsedildiğinde o organizasyon içinde çalışan bütün beşeri kaynaklarla ilgi­li sorunlar akla gelir. Bunlar, genel olarak işlerin analiz edilmesi, çalışacak elemanla­rın nitelik ve niceliğinin belirlenmesi, işe alınması ve yerleştirilmesi, değerlendiril­mesi, ücretlendirilmesi, eğilim ve geliştir­me çabaları, endüstriyel ilişkiler ve toplu pazarlık, adalet ve hakkaniyetin sağlanması gibi sorunlardır.

 Personel yönetimi ise, örgüt içindeki be­şeri kaynaklarla ilgili fonksiyonların plan­lanması, organize edilmesi, yürütülmesi, koordinasyonu ve kontrolü demektir. Daha geniş bir tanımla personel yönetimi, organi­zasyonun ihtiyaç duyduğu beşeri kaynakla­rın planlanması, işe alınması başarılarının değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, eğiti­mi ve geliştirilmesi ve endüstriyel ilişkilere ait bütün faaliyetlerin planlanması, organi­ze edilmesi, yürütülmesi, koordine ve kont­rol edilmesidir. Burada belirlenen personel yönetiminin, görev alanı itibariyle üç boyu­tu bulunmaktadır: Teknik, idari ve davranış boyutu.

1)Teknik boyut:  Personel fonksiyonlarının yerine getirilmesinde kul­lanılabilecek teknik ve yöntemleri ifade eder. Örneğin personel seçme ve eğitme teknikleri.

2)İdari boyut: Beşeri kaynaklarla ilgili kayıtların tutulması özlük işleri, büro yöne­timi, dosyalama ve istatistiklerin düzenlen­mesiyle ilgili her türlü faaliyetin planlan­ması, uygulanması ve kontrolünü kapsar.

3)Davranış boyutu: Çalışanları özendirme, güdüleme ve geliştirme gibi hususlardan oluşur.

Personel yönetimi her şeyden önce bir alt sistem olarak örgülün amaçlarının gerçekleştirilmesine hizmet eder. Yanı işletmenin kârlılığını arttırmaya, büyüme ve sürekliliğini sağlamaya çalışır. Bu sebeple personel yönetiminin temel amacının örgütte çalışan herkesten azami faydayı sağlamak olduğu söylenebilir. Bu amaç İnsanların işletmede çalışmaya özen­dirilmesi, seçilip işe alınması ve işletmede korunmalarıyla ilgili görevleri kapsar. Bu ise, çalışanların maddi ve manevi olarak tatmin edilmelerine, çalışmaya motive edil­melerine bağlıdır. Çalışanlara yönelik amaçlar; özendirme, koruma, güdüleme ve geliştir­me olarak dört temel kavramla tanımlanabi­lir, işletmeye yönelik amaç ise kârlı­lık, etkililik ve verimliliğine katkıda bulun­maktadır.

Personel yönetimi, anlam ve kapsam itibariyle bir disiplin olarak görülebilir. Ancak kişilerarası çalışma iliş­kilerini incelemesi yönüyle oldukça eski bir konudur ve insanlığın tarihiyle birlikte ele alınabilir. Modern anlamda personel yöne­timinin doğuşunu sanayi devrimine götür­mek mümkündür. Ancak gerçek anlamına kavuşması 19401ı yıllara kadar uzanmaktadır. Sanayi devrimi öncesi çalışma hayatın­da işçi ile işveren ayrı ayrı kişiler olarak iliş­ki kuruyorlardı ve bu ilişkinin temelini üc­ret ile iş arasındaki bağlantıyı oluşturuyordu. El emeğine dayanan işlerde ise çoğunlukla par­ça başı esas alınıyordu. Bu işler evlerde ya da küçük atölyelerde gerçekleşti­riliyordu. Üretim, sermayedar tarafından usta ve çıraklara yaptırılıyor ve sınırlı bir pazara sunuluyordu. Kalfa ve çıraklar işi öğrenme amacını benimseyerek, ya ücretsiz veya parça başı az bir ücretle çalışıyorlardı. İster işçi ile işveren olarak ayrı ayrı kişilerin ilişkileri, isterse el emeğine dayanan usta çırak ilişkileri olsun, herkesin kendi te­mel ihtiyacını karşılıyor olması sebebiyle toplumun ekonomik yapısı üzerinde fazla­ca hissedilmiyordu.

 Çalışan ve çalıştıranlar açısından çalışmanın amacı, hayatlarını devam ettirmek ve temel ihtiyaçları karşılamak­tır.

 Sanayi devriminden sonra insan gücü­nün yerini makinelerin alması ve çalışma amacının kâra yönelmesi, çalışanlarla çalış­tıranlar arasındaki ilişkilerin niteliğini bü­tünüyle değiştirmiştir. Fabrika sistemine geçilmesi çalışmayı evlerden belirli üretim merkezlerine taşımıştır dolayısıyla sayısı gi­derek artan makinelere yardımcı bir işgücü­ne ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. İşletmelerin büyümesi, sermayenin belirli ellerde top­lanmasını, çok sayıda işçi kitlesinin oluş­masını ve bunların giderek bazı organizas­yonlarda toplanmasını sağlamıştır. Bu dönemde ücret seviyeleri, çalışma süre­si, çalışma şartlan ve çalışma yeri gibi pek çok konuda sorunların yoğunlaştığı görül­mektedir. Çünkü yeni başlayan bir dönem olduğundan bütün işler rayına oturmadığı için bu tarz sorunlar yaşanmıştır.

Birinci Dünya Savaşı’nda özellikle savaş teknolojisinin gelişmesi ile iyi eleman ihti­yacını ortaya çıkartmıştır. Savaşın yoğun olduğu dönemlerde çalışabilir nüfusun çoğunun askere alınması, endüstri alanında üretim artışını gerekli hale getirirken diğer ta­raftan işgücüne duyulan talebi arttırmıştır. Bu durum, nitelikli veya niteliksiz olarak sınıflandırmadan tüm işçilerin önemini ortaya çıkartmıştır. Bu dönemde ücret artı­şı, çalışma saatlerinin kısaltılması, işçi sen­dikalarının gelişmesi ve işçi temsilcilerinin komite toplantılarına katılması gibi işçi için olumlu değişiklikler yapıldığı görülmektedir.

 Bu dönemde personelden azami verimi elde etmek ve üretimi arttırmak yönünde olduk­ça büyük gelişmeler kaydedildi. Zaman ve hareket etütleriyle birlikte üretim artışı bü­yük oranlara ulaştı. Howthorne araştırmala­rının ve beşeri ilişkiler yaklaşımının bilim dünyasında ağırlık kazanmaya başlamasıy­la çalışanların beşeri yönü önem kazandı. Çalışanlar arasındaki ilişkiler üzerinde du­rulmaya, liderlik ve yöneticilik süreçleri üzerinde çalışılmaya başlandı. Bu yakla­şımlar sadece işçi değil, tüm personeli kap­sayarak demokratik eğilimleri arttırdı. 1929-1930 yılında görülen ekonomik kriz, iş­sizliği arttırarak bazı olumsuz gelişmelere sebep olmuşsa da bu durum çalışanlarla il­gili konuların kanunlaştırılmasına yardımcı oldu.

 İkinci Dünya Savaşından sonra ise, özel­likle yönetici personelin önem kazanmaya başladığı görülmüştür. Yöneticilerin yetiş­tirilmesi ve geliştirilmesiyle ilgili teknikler ortaya çıkmaya başlamıştır. Ancak savaşın insan üzerindeki olumsuz etkilerini gider­mek amacıyla başlatılan psikolojik çalışmalar, örgütlere de uyarlanmıştır. Tüm çalı­şanların psikolojik yapısı, görevlerini etki­leyen faktörler, motivasyon ve moral gibi pek çok konu ön plana çıkmıştır.

 1980'li yıllarda ise personel yönetimi kendi alanında, teknik ve analiz ve yaklaşımlarıyla ayrı bir disiplin haline gelmiştir. Gerek kamu, gerekse özel işletmelerde personel yöneticiliği uzman­lık isteyen bir meslek dalı haline dönüşmüş­tür. (Ömer DİNÇER kitabın ismi: Organizasyon sayfa: 95)


Özet

       Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi ele alarak çıkmış olduğumuz bitirme projemizde insan kaynaklarının günümüzdeki önemi üzerinde durarak personel yönetimi ve günümüzdeki insan kaynakları yönetimi arasındaki farkı ele almış bulunmaktayız. İnsan kaynakları departmanının şirketlerde nasıl bir düzen içerisinde yer almış olduğu inceleyerek aslında insan kaynakları departmanının şirketlerde bütünleşik insan kaynakları modelinde olması gerektiğini göstererek şirketlerin eksik noktalarını belirtmiş bulunmaktayız. Projemizi hazırlarken çıkmış olduğumuz bu yolda çalışmamızın amacını, kapsamını ve çalışmamızı sınırlayan faktörleri ele almış bulunmaktayız. Çalışanların performanslarının istenilen düzeyde olması için bireylerin iş tatmininin yüksek tutulması gerekmektedir. Bu yüzden de çalışanların iş tatmininin yüksek olabilmesi için şirketlerin iş tatminini sağlamaları gerekmektedir. Rekabetin giderek yoğunluk kazandığı bir ortamda işletmelerin ayakta kalabilmeleri, için işletme yönetimlerinin çalışanların işle ilgili tutum ve davranışlarını doğru ve sağlıklı bir biçimde yönetebilmelerine bağlı bulunmaktadır. Bu tutum ve davranışların en önemlileri iş tatmini, işten ayrılma niyeti, iş stresi, örgütsel bağlılık ve performanstır.

Young Human Resources Sinem & Gamze

Öncelikle...

       Doğuş Üniversitesi Meslek Yüksek Okuluna bağlı İnsan Kaynakları Yönetimi dalında hazırlanan ‘’ İş Tatmini ‘’ konulu bitirme projesinde yapmış olduğumuz araştırmalar, şuana kadar edinmiş olduğumuz teorik bilgilerle birleştirerek bu yazıyı sunmaktayız. Bitirme projemizde Personel Yönetiminden, İnsan Kaynakları Yönetimine geçişi ele alarak geçmişten günümüze kadar yapılanmasını ve bu yapılanmanın İş tatmini üzerindeki etkilerini araştırmış bulunmaktayız. İş tatmini çalışanların performansını arttırırken işe olan bağlılığını da arttırdığı için önemli bir yere sahiptir. İş tatminini yüksek tutmak yöneticilerin temel sorunlarından biridir. Çünkü iş tatminini artırmak işletmedeki üretim düzeyini maksimuma çıkarma koşullarının başında gelir. İş tatmininin, işle sıkı bir bağlantısı vardır. Bu bağlantıyı ele alarak iş tatmini kavramını, özelliklerini, olumlu ve olumsuz yanlarını araştırmış bulunmaktayız.Çalışmamız, araştırmalarımız da bizden hiçbir zaman yardımlarını, desteklerini esirgemeyen değerli Doğuş Üniversitesi Öğretim Görevlisi hocalarımıza teşekkürü bir borç biliriz. 

Young Human Resources Sinem & Gamze